为完成全年1个亿的销售任务，把因疫情耽误的时间赶回来，安厦公司以目标为导向，采用任务分解——绩效考核——动态管理——任务再分解的闭环式管理模式积极推进公司楼盘去库存工作。

任务分解，确保责任压实

安厦公司根据宿州、淮北、合肥三个片区的库存情况，将5个楼盘剩余商铺和写字楼部分的销售任务细化分解，使去库存各项工作以倒排工期的方式实现可视量化。一是将每个楼盘的库存按照市场化模式分解成多种户型，通过配套组合成不同销售方案，以满足不同客户的需求，增加房屋成功销售的概率；二是将每个楼盘的年度计划销售额按照月度分解，确保每个时间节点需要完成的去库存量一目了然。三是建立责任分解到人制度。公司成立销售工作领导小组，由各片区负责人对片区内楼盘销售工作负总责，销售部门负责人和案场置业顾问则按照日常销售计划各司其责。

通过楼盘库存商业化分解、任务倒排、责任层层压实的模式，明晰楼盘去化难点，确保销售工作有人能做、会做、做得好。

绩效考核，及时调整销售策略

公司在对销售任务分解的基础上，制定去库存绩效考核办法，明确分管领导和销售部门全体人员的工资和销售绩效挂钩的模式。设置每个季度为一个考核期，由人力资源部会同经管部在对各片区销售目标完成情况进行核实的基础上，按照去库存绩效考核办法对相关人员的工资进行调整，通过真金白银的奖惩提高销售人员的积极性，真正达到提升业绩、增加销售团队紧迫感、有效去化库存的目的。

在充分利用正反向激励的同时，公司销售部门还注意根据每季度的销售情况及时调整销售策略，适时采用拓展隐形客户、“老客户带动新客户”、协助集团兄弟单位进行三方抵账等方式，想方设法提高销售绩效。

动态管理，未完任务再分解

建立日报送库存制度，公司领导班子和全体销售人员对剩余待售楼盘情况做到心中有数，并结合库存去化情况进行动态管理。首先，对于近期楼盘去库存部分注意分析其客户群体、户型需求、销售的方式方法，及对未去化部分的营销有何借鉴意义。其次，对有购买意向，但未成功销售的商铺和写字楼，及时分析其跑单的原因，如果是户型设计缺陷要根据市场需求进行调整，加大推介力度，尽力促成二次销售。第三，将前一阶段未去化楼盘再次进行市场化分解，各片区销售人员明确接下来的工作重点。

目前，安厦公司剩余未售楼盘多为写字楼或大型商铺，因构造柱、剪力墙较多，占用使用面积大且总价高，市场投资信心不足，造成整体销售困难，给去库存工作带来不小的挑战。公司在复工后，以坚定不移地完成全年1个亿的销售目标为导向，在公司领导班子和销售重点部门实施任务分解、绩效考核、动态管理的闭环式管理模式下，必将有效地提高营销工作的质量，为顺利完成全年销售任务打好基础。